RU/ENG

 
вт, 20/11/2012 - 21:00

Пост-релиз: Мастер-класс "Стратегия голубого океана на примере компании Apple (iPhone)"

20 ноября при поддержке Бизнес-инкубатора НИУ ВШЭ и Тренинг-центром ЦМТ прошел мастер-класс Людмилы Неборской "Стратегия голубого океана на примере компании Apple (iPhone)". Людмила Неборская - управляющий партнер компании «ТЕЛЕКОМИКА» (консалтинг, управление проектами в сфере телекоммуникаций). Создатель 3-х бизнесов по методике "Стратегия голубого океана", имеет бизнес опыт более 15-ти лет в сферах  недвижимости, розничной торговли, рекламы, телекоммуникации.

Та методика, которая заложена в стратегии голубого океана — это не только про бизнес, она работает везде. 7% рынка мобильных телефонов в категории дороже 100$.

На сегодняшний день на рынке мобильных систем места распределяются следующим образом: на первом месте находится корейская компания Samsung, на втором финская Nokia, на третьем — компании Apple. На пике своей популярности компании Samsung и Nokia устраивали настоящие войны на рынке мобильных устройств с целью переманить потребителей, за время своего существования они выпустили более 1000 моделей мобильных телефонов. Кроме них достаточно крупными игроками на рынке были LG, Sony Ericsson, Motorola и более 200 компаний мобильных устройств, которые, к сожалению, за последние годы либо вышли из борьбы, либо близки к этому.  Мобильный рынок характеризуется очень жесткой конкуренцией. Компаниями мобильных устройств всегда считалось, что потребитель имеет одни и те же предпочтения и постоянно говорит одно и то же: дайте тот же продукт, только дешевле. Если сместить фокус на последнее пятилетие, можно рассмотреть, как изменился рынок с 2007 года — момента выпуска первого iPhone. В существующих условиях компания Apple сделала действительно революционный прорыв: до 2007 года компания никогда не присутствовала на рынке мобильных телефонов, и выйдя на рынок выпустила всего одну модель, которая сразу же завоевала большую часть рынка.

Создатели стратегии голубого океана исследовали более 150 успешный стратегий в 30 отраслях за 120 лет и пришли к некоторым выводам. Во-первых, по их мнению не существует постоянно растущих отраслей, так же, как не существует вечно успешных компаний — средняя продолжительность жизни компании обычно не больше 30 лет. Что касается российского рынка, то для него характерно то, что многие отрасли находятся на подъеме лишь за счет начальной стадии развития капитализма. Можно сказать, что компания Apple пришла к успеху не благодаря, а вопреки условиям рынка. На самом деле, своим примером она показала, что на удачное развитие компании не влияет ни размер компании, ни привлекательность отрасли. Считается, что инновации — это всегда технологические разработки. Однако нетехнологичная отрасль также имеет все шансы на успех — стоит лишь вспомнить Starbucks. Среди заблуждений также присутствует идея о том, что топ менеджером не может быть человек моложе определенного возраста, только опытные специалисты могут сидеть в совете директоров и управлять людьми. Последним фактором, который останавливает начинающих предпринимателей, является национальная особенность — на самом деле, если ты хочешь быть успешным, не важно, какой ты национальности — при правильных стратегических шагах бизнес начинания будут успешными в любой стране.

По словам исследователей, у каждой из компаний была определенная последовательность стратегических шагов. Данный инструментарий дает ответ на вопросы "что делать?"  и "как это делать?":

  1. Стратегическая канва,
  2. Кривая ценностей,
  3. Модель четырех действий,
  4. Решетка УСПС,
  5. Характеристики удачной стратегии.

 

Рыночная вселенная безгранична, она делится на 2 неравные составляющие: алые океаны (все существующие на данный момент отрасли и индустрии) и голубые океаны (неосвоенные рыночные пространства).

Голубые океаны создавались всегда, так как человечество стремилось к развитию. Однако стоит отметить, что изобретения не получаются просто так — в своей массе все новые веяния создаются на границе с существующими. Исследовав 100 компаний, оказалось, что 86% изменяли продукт, но были в рамках отрасли и конкуренции. Эти 86% суммарно зарабатывали 39% суммарной прибыли. В свою очередь 14% начинаний были нацелены на создание совершенно новых продуктов и принесли 61% прибыли.

Для алых океанов характерна борьба в существующем рыночном пространстве, победа над конкурентами, эксплуатация существующего спроса, компромисс "ценность-издержки", четкие границы отрасли и согласованные правила "игры в конкуренцию". В случае голубого океана это создание свободного от конкуренции рыночного пространства, возможность не бояться конкурентов, создание нового спроса, разрушение компромисса "ценность-издержки", расширение границ/выход за границы отрасли, когда правила "игры в конкуренцию" только формируются. Когда создавался первый iPhone, на тот момент существовали и широкополосные полосы, и платформы, и интернет-контент, но только Стиву Джобсу удалось объединить всё это воедино. Представляя собой уникальный продукт, у iPhone просто не было конкурентов (до момента, пока не появились последователи). Этот новый продукт смог раскрыть невысказанный и латентный спрос, предложив на рынке то, что было нужно потребителям, но даже самые требовательные не могли представить, что это возможно. Среди плюсов телефона и КПК были большой экран, увеличение памяти, большая продолжительность работы батареи, среди минусов — неудобство использования сразу двух устройств, дополнительные провода и стоимость. Плюсами смартфонов были маленький вес, мобильность, минусами — малая зарядная емкость, недружественный интерфейс, малый объем памяти, низкая скорость работы, плохое качество воспроизведения аудио и видео контента. Прорывом iPhone было то, что все минусы были переведены в плюсы. Приверженцы ориентированных на голубые океаны бизнесов внесли понятие инновация ценности, делая акцент и на то, и на другое. Если мы ставим только на ценности, мы можем перегрузить продукт лишними функциями, если только на инновации,  то покупатели могут быть не готовы платить за продукт, поэтому голубой океан — это те характеристики, которые потребитель готов приобрести за данную цену. Стратегия голубого океана отвергает прямую зависимость ценности продукта и затратами на него, здесь ценность потребителя должна идти вверх, а издержки вниз.

Поначалу Стив Джобс не планировал выпускать мобильный телефон, так как успех iPod был очень значительным, однако 29.06.2007 вышел первый iPhone, который создал вокруг себя интригу задолго до выпуска самого устройства. За 4 года было выпущено более 125 миллиона экземпляров. 2007 год ознаменовался тем, что на рынке был продан 1 миллиард телефонов. На первом месте была компания  Nokia, на втором Motorola, на третьем Samsung, далее Sony Ericsson и LG. В то время люди охотно меняли телефоны на более новые, функциональные и дорогие, выходили новые модели, потребители высказывали новые предпочтения и производители пытались их удовлетворить. Для кого-то был важен функционал, для кого-то цена, для кого-то статусность. Даже сегодня появляются все новые сегменты потребителей: например, школьники стали более требовательными за счет того, что стали лучше разбираться в телефонах. В 2007 году устройства разбивались по трем ценовым сегментам: до 150$ (необходимый минимум функций), от 150 до 500$ (в основном здесь были Samsung и LG), от 500$ и выше (технологичные смартфоны-коммуникаторы и дизайнерские бизнес-устройства). На рынке смартфонов прорывом стало устройство от Nokia E90 с клавиатурой, множеством функций, GPS модулем и емкой операционной системой, который и был рассмотрен на лекции как пример использования основных инструментов.

Первый инструмент стратегии голубого океана — стратегическая канва отрасли мобильных телефонов. Факторами конкуренции на рынке были цена, функциональность, технологичность для знатоков, дизайн, известность бренда, ёмкость батареи, ассортимент, размер устройства.

Вторым  инструментом является кривая ценности. Она показывает, как устройство соответствует каждому из конкурентных факторов.

Третий инструмент позволяет ответить на вопрос «что делать», это модель четырех действий, в которой мы задаем 4 вопроса. Первые два вопроса — какие факторы естественные для отрасли мы можем упразднить (в случае iPhone это ассортимент), какие факторы, принятые в отрасли, можно снизить (упрощение интерфейса). Правильные ответы на эти вопросы  призваны снизить издержки. Вторые два вопроса — какие факторы нужно создать и какие факторы нужно повысить (объем памяти, развлечения, дизайн) в отрасли. Цель каждого из бизнесов -  расширить границы рынка и завоевать бесконечную армию потребителей. Для этого необходимо выделить альтернативные отрасли. Изменения в отрасли редко имеют свою причину в рамках этой отрасли, поэтому нужно смотреть на мировые тенденции и понимать, как изменения отразятся на вашей отрасли, причем не только взлеты, но и провалы. Обращайте внимание на различные стратегические группы в рамках своей отрасли, возможно что-то можно позаимствовать у коллег в более дешевой или дорогой ценовой категории. На следующем шаге нужно изучить цепочку покупателей: есть люди оказывающие влияние, платящие деньги и пользователи, часто это три отдельных человека. Обратите внимание на дополнительные товары и услуги, обратите внимание, что делает потребитель до, во время и после покупки. Еще один эффективный подход к разработке нового продукта — посмотреть, какая ориентированность принята в отрасли, функциональная или эмоциональная. Завершающий шаг — попытаться увидеть в том, что есть, тренды будущего, которые будут иметь необратимых характер. Ориентируйтесь не на клиентов отрасли, а на тех, кто не пользуется устройством и почему они это не делают.

Четвертым инструментом стратегии является решетка "упразднить-снизить-повысить-создать" (УСПС). В случае компании Apple, при выпуске первого iPhone они упразднили ассортимент и известность бренда, снизили размер и технологичность для знатоков, повысили цену, дизайн, объем памяти и развлечения, создали эргономичность, решение «последней мили», особый статус владельца. Решением последней мили были большой экран, touch screen, отсутствие кнопок, дополнительные функции и опции телефона. Заключительным инструментом является  характеристика удачной стратегии. В первую очередь, стратегия должна обладать фокусом. Во-вторых, кривая ценностей должна отличаться от кривых ценностей других продуктов. В заключении Людмила указала на очень важный момент, а именно привлекательный девиз. В случае iPhone это были слова "Просто. Удобно. Эстетично".

Камила Мурсалимова

Поделиться ссылкой
Страница Бизнес-инкубатора ВКонтакте Канал Бизнес-инкубатора в YouTube Страница Бизнес-инкубатора в Facebook Страница HSE INC в Instagram HSE INC в Twitter