Пост-релиз: Курс «Создание успешного нового бизнеса», занятие 4

22 марта при поддержке Бизнес-инкубатора НИУ ВШЭ состоялось четвертое занятие факультатива "Создание успешного нового бизнеса". Ведущие курса — Юрий Митин и Михаил Хомич. Тема занятия - "Управление командой в бизнесе".

Презентация занятия ТУТ

Речь шла о командообразовании и том, как искать людей в бизнес. «Найти хорошую команду — это большая проблема. Самое главное в бизнесе — идти вместо с правильными людьми. Инвесторы в первую очередь покупают идеи и людей, которые смогут воплотить её в жизнь, все остальное вторично».

В начале лекции Михаил рассказал о теории эволюционного образования Грейнера, которая гласит, что на различных этапах развития компании происходят революции. Первый этап — креативность, когда собирается несколько человек и решают, что же делать. В это время все работают, связь с рынком велика, но отдача небольшая. Стратегию поведения на этом этапе можно описать как make and sell — делаем и продаем. В какой-то момент происходит кризис лидерства — возникают вопросы, стоит ли экономить, или все же пришло время нанимать дополнительных людей, кому управлять быстро растущей компанией? На втором этапе, этапе управления, менеджмент разделяется с маркетингом, вводятся первичные системы учета, сотрудники разделяются по уровням, коммуникации формализуются. Наступает кризис автономии - остается меньше места для инициативности, теряется драйв первого этапа. На третьем этапе (делегирования) ответственность менеджеров подразделений растет, появляются бонусы, менеджеры занимаются чистым менеджментом, уменьшаются коммуникации сверху, появляется инициативность снизу. Возникает проблема потери контроля над организацией. На четвертом этапе (координации) создаются продуктовые группы, пересматриваются процедуры планирования, учет ведется централизованно, происходит найм менеджеров, главное здесь не развалиться. Начинается кризис «красной ленточки», или кризис бюрократии, когда менеджмент окончательно отделяется от сотрудников. На пятом этапе (сотрудничества), до которого дорастает мало компаний, идет фокус на улучшение процедур, инновационные бизнесы объединяются в рамках одной компании.

Один из самых актуальных вопросов - как платить зарплату. На первом этапе люди не платят себе ничего, их поддерживает лишь то, что у них есть своя компания. В какой-то момент нужно сказать «я плачу себе зарплату» и перестать фокусироваться на всем подряд. Затем появляется система бонусов за выполнение планов, после чего та же система переходит на всю компанию. 

«Сегодня мы ведем разговор о том кого и как нанимать, чтобы получилась синергия, затем перейдем к компенсации и мотивации, а в конце к тому, как искать сотрудников и как с ними расставаться. Джек Уэлш (бывший CIO general electric) говорит, что люди решают все. Команда проходит несколько этапов эволюции. У всех разные ответственности, но одна общая цель. На этапе формирования необходимо дать сотрудникам полную информацию и вовлечь их в рабочий процесс, на втором этапе (когда команду начинает штормить) нужно обозначить роли и сферы ответственности, на третьем этапе (успокоения) нужно не мешать, отпустить процессы и поощрять успехи, на четвертом этапе (выполнения) — направлять и контролировать команду. Последним этапом обычно является расставание. Особое внимание Михаил уделил матрице реализации. Это крайне полезный инструмент, который показывает, кто за процессы отвечает, а кто их реализует (важно не путать эти понятия). За каждую задачу должен отвечать только один человек, с которого и будут спрашивать конкретный результат, но при этом реализовывать проект могут все.

Итак, придумав идею, разработав резюме, маркетинговый план, план производства и т. д. мы понимаем, что каждым пунктом работы бизнеса должен кто-то заниматься. Организационная система имеет иерархическую структуру. На самом верху стоит главный ответственный человек CIO. Далее, есть подчиненные (с распределенными по матрице ответственностями). Ниже идет KPI – главный показатель работы любого отдела. Задача руководства — поставить каждому члену команды KPI, то есть измеримые цели, которые они должны достигнуть. Также, Михаил рассказал про теорию Smart, описывающую цели команды и конкретного человека. Любая цель должна быть specific (конкретной), measurable (измеримой), achievable (цель должна быть реальной, но иногда имеет смысл ставить цель, которая на первый взгляд является нереалистичной, чтобы перевыполнять планы), realistic, time-bounded (ограниченной по времени). Итак, нужно расставить каждому в команде KPI, каждая из которой должна быть smart. 

Исходя из каких компетенций нужно искать людей? В первую очередь, это образование, опыт, навыки (hard&soft skills), наличие связей. Очень интересный момент: команда в инновационном бизнесе состоит из 3х больших участников. Это предприниматель, инвестор, менеджер, и в их природе заложен конфликт — каждый из них преследует свои цели. В реальности это может быть и один, и два человека, и три. Вопрос, какие у каждого из них интересы? Интерес менеджера — зарплата, карьера, бонусы, интерес инвестора — умножить свои активы, уменьшив риски, предпринимателя — реализовать свой проект. Важная задача — донести до людей, что необходимо решать одну общую цель. Еще одна проблема, которая возникает в команде это отсутствие синергии. Реальную синергию можно наблюдать в процессе слияния и поглощения. Часто бывают случаи отрицательной синергии, когда появляются конфликты в коллективе. Очень популярная вещь — тест Белбера. Он делит личность человека по 8 направлениях, что позволяет назначать людей на ти должности, к которым они наиболее предрасположены. Еще одно правило, которое нужно знать: когда команда подчиненных больше 7 человек, она становится плохо управляемой. Джек Уэлш говорит: «Создавайте команду-звезду, а не команду звезд». 

Следующая тема, которой коснулся Михаил — мотивация работников. Как заставлять людей работать? Можно увеличивать штрафы и неотвратимость наказания (что гораздо важнее его суровости). Мотивация сотрудников делится на гигиенические факторы и мотивационные. К первым относятся достаточная з/п (важно, что она не мотивирует), контроль за работой, нормальные условия труда, статус, безопасность. Мотивационные факторы: признание успехов, карьерный рост, ответственность, признание. Еще один полезный инструмент называется «Матрица хочу/могу». Людей, которые хотят и могут, нужно мотивировать, тех, кто хотят и не могут — тренировать. Что касается оплаты труда (которая, как было выяснено ранее, не мотивирует), то она бывает постоянная (прямые выплаты и косвенные, например, оплата фитнес центра для сотрудников) и переменная (премии/бонусы, корпоративы). Хорошо работает стратегия Golden handcuffs, которая состоит в том, чтобы приковать человека к компании. Менеджерам предлагают опционы: срочный («проработай у нас 5 лет, и получишь акции компании/денежное вознаграждение») или условный («если наша компания вырастет на 10% , получишь бонус»).

Последней частью обсуждения стали поиск и расставание с сотрудниками. Поиск бывает активный и пассивный. Обычно он происходит в интернете через блоги, форумы, порталы работы, знакомых. Чтобы отсечь ненужных людей, которые только будут тратить время HR отдела, можно использовать метод Тома Сойера: создать ограниченный спрос на рабочее место и объяснить, что работа хоть и малооплачиваемая, но очень крутая, тем более, что осталось ограниченное количество вакансий.

На этапе расставания также все достаточно просто. Один из самых надежных инструментов расставания — невыполнение работником плана KPI, т. е. увольнение по невыполненным планам. Однако, стоит помнить, что российское законодательство невероятно ориентировано на работника — именно на его место чаще всего встает закон в суде. Иногда уволить человека получается, если доказывается факт невыполнения им годового плана. Что касается работы с семьей, друзьями, то Михаил посоветовал в самом начале создания бизнеса написать принципы вашей работы на листочке и, в случае конфликтов, обращаться к нему. Важно: никогда не делите бизнес 50/50. Лучшее соотношение это 49/49/2, где 2% дается рассудительному человеку, которому вы можете доверять.

В конце занятия Михаил дал участникам домашнее задание: четко расписать, кто работает в вашей команде (можно с именами), какую общую конкретную цель вы хотите достигнуть, расписать KPI по каждому направлению, обозначить систему мотивации, расставить сотрудников по матрице ответственности. Подумать. Готовы ли вы дать опцион всем, или только ключевым людям.

Камила Мурсалимова

Поделиться ссылкой